コンピテンシー評価とは？メリット・デメリットやモデル例について解説

職能資格制度（能力評価）との違い

コンピテンシー評価は職能資格制度（能力評価）と似た部分があるため、同じような意味で捉えられることがあります。しかしコンピテンシー評価と職能資格制度では、評価の基準が明確に違う点を理解しておくべきです。コンピテンシー評価で評価される項目や基準は次の通りです。

・ストレス管理能力
・説明責任（アカウンタビリティー）
・対人交渉能力
・意思決定能力
・タイムマネジメント

このような項目に沿って、実際に「社員が成果につながる行動を取れているか」を評価するのがコンピテンシー評価です。一方の職能資格制度は、社員の知識・スキル・経験・資格・業務遂行能力などの能力を評価する手法です。つまり コンピテンシー評価が「社員の取った行動・目標に向けて行った努力」を評価するのに対し、職能資格制度は「どのような能力を持っているか」が評価基準となります。コンピテンシー評価はより実務での成果につながる行動を評価するものであり、成果と能力に関連性がない職能資格制度とは明確な違いがあります。

人材育成が効率的に進められる

コンピテンシー評価を導入することで、人材育成を効率的に進められるのが1つ目のメリットです。 コンピテンシー評価では、評価基準がハイパフォーマーの行動特性に基づいているため、社員が「何を努力すればよいのか」を明確にできます。努力の方向性や基準が明確になれば、社員は自分自身の課題を捉えやすくなり、具体的な目標を持って行動・成長できるようになります。また成果につながる行動を会社側が具体的に示すことで、従業員のモチベーションが向上し、活躍できる人材が生まれやすくなる点もメリットです。特に潜在能力が高いものの成果につながらず、伸び悩んでいる社員にとっては、飛躍的な成長を遂げるきっかけとなるでしょう。

客観的な評価がしやすくなる

コンピテンシー評価のメリットは、評価の客観性と公平性を高められる点にもあります。従来の評価制度では、評価者の主観や評価対象者との関係性、さらには評価者自身の保身や出世への意識が評価の客観性を損なわせるおそれがありました。しかしコンピテンシー評価は具体性の高い行動特性を評価基準として据えているため、主観的な要素が入りにくいというメリットがあります。加えて評価基準が明確であることで、評価者が評価方法や判断に悩むことが減り、業務効率向上につながります。これにより評価の透明性が確保され、従業員からの評価基準の把握も容易になるため、組織全体のモチベーションと生産性の向上にも効果的です。

評価の公平性と納得感が高まる

コンピテンシー評価は評価対象者の納得感を高め、社員の成長と組織の業績向上につながる点もメリットです。コンピテンシー評価を行う際は、具体的な行動に基づく評価基準を置くため、被評価者は「どのような行動が評価されたのか」「どのような行動が不足しているのか」を明確に理解できます。評価内容に主観が含まれない分、客観的で公平な評価が行われ、評価対象者の納得感が高まりやすいです。その結果、評価への不満が減少し、モチベーションの向上や信頼関係の強化、若手社員の離職率低下などさまざまな効果が期待できます。また評価内容が具体的なため、業務への取り組み方を改善する視点としても活用でき、組織全体の成果向上にもつながります。

人材のマネジメントがしやすい

コンピテンシー評価のメリットは、経営ビジョンと人事評価を一致させることができ、人材のマネジメントがしやすい点にもあります。コンピテンシー評価では従業員の行動や思考、態度などを基準とするため、企業のビジョンやバリューを評価基準と調和させやすいという特徴があります。そのため評価基準として項目を設定しておくことで、企業のビジョンが社員に浸透しやすくなります。また各社員の行動特性が明確になることで、適材適所の人材配置の決定が捗り、組織全体の業績向上や社員の能力発揮を促進できるメリットも大きいです。コンピテンシー評価を人材採用時にも活用すれば、自社への適性の把握や採用後のミスマッチ防止にもつながり、人材マネジメントの精度を高めることができます。

モデル選定と分析が難しい

コンピテンシー評価のデメリットの1つは、モデルの選定と導入に多くの時間と労力を費やす点です。コンピテンシー評価制度では、企業毎に独自の評価基準を定める必要があり、特定のテンプレートもないため、評価モデル構築までに多くの工数がかかります。モデル構築にはまず、ハイパフォーマーの行動特性を把握・検討し、その行動特性を詳細に分析しますが、分析作業そのものも複雑で難易度の高い作業です。さらに社員の配置や職務の分類毎に具体的な基準を設定し、それを全社的に調整する作業も必要です。これらの手順を経て初めてコンピテンシー評価を導入できるため、準備期間が長くなりやすいという問題があります。また分析やモデル構築の過程で成果につながる行動を正確に特定するのが難しい場合があり、評価基準が誤っている可能性もあるため、導入のハードルとなっています。

環境の変化には適応しにくい

コンピテンシー評価は、ビジネス環境の変化に応じて定期的な変更または修正を加えながら、評価基準の調整が必要になる制度です。一方でコンピテンシー評価は先述の通り、モデル構築や分析に時間がかかることから環境の急激な変化には適応しにくいというデメリットがあります。例えば業界内で急激なデジタル化やDXが進んだ場合や市場構造そのものの変化、社会情勢に変化があった場合、それまでのコンピテンシー評価項目が通用しなくなる可能性があります。加えて企業のビジョンや課題が変化すれば、それに合わせて組織全体の膨大な評価項目も調整が必要です。そうした変化に適応するためには、人材や資金といった多くのリソースが必要になるでしょう。評価項目の変更に伴い、社員が企業のビジョンや成長の方向性を見失うこともあるため、コンピテンシー評価は組織全体で取り組むべき課題となるでしょう。

ハイパフォーマーの調査と分析

コンピテンシー評価を導入するにあたって、まずすべきことはコンピテンシー評価のモデルとなるハイパフォーマーの調査と分析です。 組織内の各部署で成績優秀者を選定し、その人物をモデルとしてコンピテンシー評価制度を設計していくためです。モデルとなる人材には細かい部分までヒアリングを行い、成果につながる具体的な行動を詳細に把握しましょう。見落としがちなのが、数値化が難しい行動特性です。ハイパフォーマーが実際にどんなことをしているかを細かくチェックしていくことで「なぜこのような行動を取ったのか」「どういう思考プロセスを辿ったのか」といった特徴が把握できるようになります。成績に関わる定量的な指標はわかりやすいですが、一見すると成果との関連性がわからない行動特性こそ、成果につながっているケースもあります。例えばプロスポーツ選手がプレーに入る前に行うルーティンも、行動特性といえるでしょう。ルーティンには精神を落ち着かせ、最高のパフォーマンスを発揮するイメージを持たせる効果があります。ハイパフォーマーの調査・分析では些細なことも見逃さないことで、その後のコンピテンシー評価の成否が変わってきます。

コンピテンシーの洗い出し

ハイパフォーマーの調査・分析が終わったら、次はハイパフォーマーの持つ行動特性を洗い出していきます。このとき自社のハイパフォーマーの情報だけでなく、コンピテンシーディクショナリーを活用し、他社のケースも参考にするとより精密な項目を洗い出せます。コンピテンシーを洗い出す際、洗い出す行動特性の数には制限はありません。自社に適合するものであればいくつ挙げても構いませんが、一つひとつをしっかりと検討することが重要です。また洗い出す際には、良し悪しが明確に判断できることが理想です。例えば商談前に資料のポイントをまとめておくこと、取引相手の情報を再確認しておくことなど、ビジネスにおいて良いとされる行動を洗い出しましょう。そしてコンピテンシーは自社の独自性が重要になるため、一般的な内容だけでなく、オリジナリティのある項目を見つけ出すことも意識してください。

モデルの構築

コンピテンシーの洗い出しが完了したら、次はコンピテンシーモデルの構築に入ります。 コンピテンシーモデルは実際の業務に落とし込む関係上、各企業・部署の業務内容に即したものにすることが重要です。企業が目指すモデルに応じて、コンピテンシーモデルも選択しなければならないためです。コンピテンシーモデルには、次の3種類があります。

・理想型:企業が理想とする社員像に基づいて作成するモデル
・実在型:社内で成果を上げている社員の行動特性を基に作成するモデル
・ハイブリッド型（理想型+実在型）:実在型のモデルに理想型のモデルの要素を取り入れたもの

社内にモデル構築の参考になるハイパフォーマーがいなかった場合は理想型、実際にハイパフォーマーをモデルにして構築するなら実在型という認識でよいでしょう。ハイブリッド型はハイパフォーマーのコンピテンシーを基に、社員の成長につながる発展的なモデルを構築する場合に有効です。どのモデルが正解ということはなく、自社のビジョンや経営戦略に適したコンピテンシーモデルを選ぶことが大切です。

企業のビジョン・経営戦略とのすり合わせ

コンピテンシーモデルを構築したら、作成したモデルが自社のビジョンや経営戦略と合致しているか確認を行います。コンピテンシーの洗い出しを行ったときと同様に、設定した項目がビジョン・経営戦略を意識しているか、項目同士でズレや被りがないかといった点を細かく見ていきましょう。注意すべき点として、企業のビジョンや経営戦略と合致していないコンピテンシーだった場合、社員の行動が正しく評価に反映されず、成長を阻害する要因になることです。そのためコンピテンシーモデルが作成できた後でも、企業のビジョン・経営戦略に合わない内容があれば、評価項目の削除を行いましょう。コンピテンシーモデルの設計は会社の評価制度と人材育成の基軸にもなるため、社員にとってわかりやすく、モチベーションアップにつながる仕組みにすることが重要です。

評価シート作成と実行

ビジョンや経営戦略に合致するコンピテンシーモデルが構築できたら、評価項目を盛り込んだ評価シートを作成し、実際に運用を開始します。運用開始前には何のために制度を導入するのか、なぜこのような項目を設定しているのかといった理由をわかりやすく説明しましょう。社員に不公平感が残ったままでは、コンピテンシー評価が円滑に作動しません。またコンピテンシー評価を導入しても、社員の成果が上がらなかったり成績が落ち込む社員が増加したりする場合は、評価項目が不適切な可能性があります。 コンピテンシー評価は定期的にチェックを行い、効果的な評価ができているか、ビジョンや経営戦略とズレはないか、ビジネス環境・社会情勢に適応しているかを繰り返し振り返ることも大切です。

成果につながっているか確認する

コンピテンシー評価の最大の目的は、成果を上げることです。コンピテンシー評価は社員の行動特性を評価する仕組みですが、基準となる行動特性そのものは成果につなげるためのものだからです。評価上は良い行動を実行できていても、実際には成果につながっていない可能性があります。コンピテンシー評価を導入後は、導入前からどのくらい成果につながっているか比較し、社員の成長を目に見える形にするのがよいでしょう。また社員の行動をコンピテンシーに沿って評価するだけでなく、コンピテンシー評価の内容が自社に適しているか、業務内容から判断して適正なものかも意識してください。コンピテンシー評価は成果を上げるためのシステムであることを常に念頭に置くことが大切です。

完璧さを求め過ぎない

コンピテンシー評価におけるモデルや評価項目は、社員に求める行動特性をまとめたものです。しかしモデルに沿った完璧な行動を求めるのは、社員にとって負担となります。社員の行動に完璧さを求めると、理想と現実のギャップで社員が苦しめられ、モチベーションの低下を引き起こします。そもそも コンピテンシーモデルとは、評価項目に沿った完璧な行動を取ることが目的ではなく、成果につながる行動をすることです。そのためコンピテンシーモデルに従った完璧さを求めるのではなく、一つの評価基準でしかないことを理解しましょう。

定期的に内容の見直しを行う

コンピテンシー評価制度は、定期的に振り返りを行い、内容を適切なものへと変更・修正し続ける必要があります。適切な行動特性は企業のビジョンや経営戦略、企業としての規模、市場動向、社会情勢、他社との差別化などさまざまな要素によって変わります。企業の考える理想的な社員像も変化するため、定期的にコンピテンシーモデルと評価項目の見直しが必要です。またコンピテンシー評価は修正や変更の度にコンピテンシーの分析が必要であり、多くの時間がかかります。時代の変化に柔軟に対応するには、日頃から現在のコンピテンシー評価が適切か確認し、変更が必要なら素早く対応する姿勢が大切です。

コアコンピテンシー

コアコンピテンシーとは、コンピテンシーの中でも自社の独自技術や中核となる能力を意味する概念です。市場をリードする企業のほとんどは、自社の得意分野または他社にはない独自の技術を持っています。コアコンピテンシーはそうした企業独自の強みのことであり、市場での競争優位性を維持するために欠かせない特性です。企業のコアコンピテンシーの例としては、トヨタのトヨタ生産方式やソニーの小型化技術、ホンダのエンジン技術などがあります。コアコンピテンシーの概念を提唱したゲイリー・ハメル氏によると、コアコンピテンシーの基準は次の通りです。

・顧客に利益となる能力（技術）
・他社には真似できない技術（能力）
・さまざまな分野や市場で活用できる技術（能力）

上記の3つをすべて満たす場合、それが企業のコアコンピテンシーとなります。また、コアコンピテンシーを評価する視点として、次の5つも重要とされています。

・希少性:他の企業にない希少価値がある
・耐久性:長期にわたって競争優位性を維持できる
・模倣可能性:他の企業が真似できないオリジナリティ・個性がある
・代替可能性:他のもので代用または置き換えられないか
・移動可能性:他の分野に対応できるか

コアコンピテンシーの基準と評価視点で分析することにより、自社だけのコアコンピテンシーが把握できます。またWHO Global Competency Modelによると、人材活用の視点では次の評価項目もコアコンピテンシーには有効とされています。

・有効なコミュニケーションを行う
・自分自身を知り、管理する
・成果を出す
・変化する環境に適応・前進する
・連携とネットワークを強化する
・個性や文化の違いを尊重し、奨励する
・手本や模範となる
これらの基準を生かしながら、社員に求める行動特性を決定し、コンピテンシー評価に組み込みましょう。

マネジメントコンピテンシー

マネジメントコンピテンシーは、社員の能力や行動特性といったコンピテンシーを参考に、人材の配置や育成を行い、社内のリソースを効率的に分配して効率化していくマネジメント手法の1つです。マネジメントコンピテンシーは4つの領域とそれぞれ3つずつの基準項目があります。
・領域1:部下への配慮と責任
A:誠実さ
B:感情コントロール
C:配慮ができる

・領域2:現在と将来の仕事を適切に管理する
A:先の見通しを立てて仕事をする
B:問題解決にあたる
C:メンバーの意識を高める・権限を与える

・領域3:チームメンバーへの積極的な関わり
A:身近な存在である
B:社交的である
C:共感を持って接する

・領域4:困難な状況における合理的な考えと対処
A:対人関係への対応
B:組織が持つ資源の利用
C:責任を持って問題解決にあたる

マネジメントコンピテンシーは、管理職として日々の業務を行いながら、部下の成果を高める関わり方として重要な項目をまとめています。上記の項目に沿ってコンピテンシーモデルを作成することで、管理者向けのコンピテンシー評価の土台が構築できます。またWHO Global Competency Modelでは、マネジメントでは次の項目を評価基準設定に参考すると効果的です。

・エンパワーメントでやる気の高い状況を生み出す
・資源の効果的な活用を行う
・部署や部門、組織をも越えた協働関係を構築・推進する
これらのポイントを踏まえて、マネジメントコンピテンシーを作成しましょう。

リーダーシップコンピテンシー

リーダーシップコンピテンシーとは、優れたリーダーや管理職になるために必要な行動特性やスキルのことです。リーダーとしてチームやメンバーを率いていくうえで、メンバーからの信頼やモチベーションを引き出し、協力関係を築いていくために必要な特性といえるでしょう。組織や部署を引っ張る強いリーダーを育成するために、リーダーシップコンピテンシーに基づいたモデルを作成する方法は有効です。その点を踏まえて、リーダーシップコンピテンシーで重要な項目には、次のポイントが挙げられます。

・誠実さはあるか
・自制心があるか
・コミュニケーションスキルが高いか
・信頼性は高いか
・チームワークは円滑か
・対立を解消する能力があるか
・問題解決能力は高いか
・主体性はあるか

上記の項目に加え、WHO Global Competency Modelに基づいて、次のポイントも考慮すべきです。

・将来的な成功へ向かう推進力はあるか
・組織改革やチーム体制のあり方について学んでいるか
これらの評価項目を踏まえて、効果的なリーダーシップコンピテンシーのモデルを作成しましょう。