評価制度とは？導入の目的や方法、作成のためのポイントを解説！

従業員の処遇決定

評価制度導入の大きな目的の1つが、従業員の処遇決定に役立つことです。 評価制度によって、従業員の能力や業績をはじめとするパフォーマンスを可視化し、等級を決めたり序列化するなど、客観的な判断が可能です。 評価制度で得られた結果を処遇の決定に連動させ、給料や賞与など報酬の支払う根拠として活用できます。

人材の配置

評価制度は人材の配置にも活用できます。個々の従業員がどのような能力を持っているのか、どのくらい業績を上げているのかなど、評価制度で得られた結果から客観的な人事評価ができます。人材配置に関して主観で決めるのではなく、従業員の持つ能力に基づいて最適な人材配置が可能です。

生産性の向上

評価制度は、生産性の向上にも役立ちます。企業が業績や生産性をアップさせるためには、企業の理念や経営方針、目標などが従業員に共有されなければなりません。企業の理念を踏まえた評価制度を設けることで、従業員に対して求める人物像を示すことができます。企業と従業員が共通認識を持つことは、生産性の向上にもつながります。

効率的な人材育成

評価制度の導入で評価基準が明確になれば、目標を持って働きやすくなります。評価される経験は、満足感や自信にもつながり、自分の能力と評価にギャップがあれば、課題の発見や自発的なスキルアップも期待できるしょう。また、上司は従業員のスキルに応じ、業務を調整することができるようになります。研修を行い、人材育成を強化することも可能です。

業績評価

業績評価では企業への一定期間内の貢献度を評価します。たとえば、営業職ならば売上や利益、企画を担当する部門ならばKPIの達成率などがあります。 事務職のようなバックオフィス業務では定量的な分析が難しいものの、基本的には曖昧なものではなく、数値化された判断基準が必要です。

能力評価

能力評価は、従業員が保有する能力やスキルを効果的に発揮しているかを評価する制度です。企画力や計画力、実行力などが挙げられますが、担当する職種や職位によって必要な能力は異なります。社内研修や実務での経験、資格取得なども評価対象とされます。

情意評価

情意評価は、従業員の意欲や姿勢を評価する制度です。積極的に取り組んでいるか、責任感、協調性はあるかなどに加え、出退勤状況も評価対象に含まれます。情意評価は業績評価とは違い明確な数値で表すのが難しく、評価する上司の主観が入りやすいため、公平性を保てるよう評価の工夫が必要です。

現状を分析する

評価制度を導入するためには、自社の現状分析が欠かせません。従業員のあるべき姿（望む人物像）を考え、解決すべき課題を明確にすることから評価制度が始まります。

思ったように人材が育たない、従業員のモチベーションが低下しているなど、まずは大枠で課題を捉えてから詳細に分析を行いましょう。現状を分析する方法には、定量分析と定性分析の2種類があります。

定量分析は具体的な数値をもとに分析する方法です。数字で表すことができるため、わかりやすく納得しやすい分析方法です。一方、定性分析は数値では表せないデータの分析です。従業員に対する聞き取り調査やアンケートにより、現場の声を聞くことで、数字ではわからない自社の現状を知ることができます。
数値には表れない情報も、自社の現状を分析するのに役立つ大事な要素であるため、定量分析と定性分析をうまく用い、まずは現状を明らかにすることから始めましょう。

評価制度の目的を決める

企業理念や現状分析によって抽出された課題から、求める従業員の人物像を明確にし、評価制度の目的を設定します。どのような目的で評価制度を取り入れるかを社員に納得させることが重要になります。

評価項目を設定する

課題解決、目標達成に向けて評価項目を設定します。企業や職種、役職の有無などによって求められる能力やスキルは異なってくるため、項目の内容だけではなく、比重も検討してください。代表的な項目は業績評価や能力評価、情意評価ですが、必要に応じて自社独自の項目も設けるとより効果的な評価制度になります。

評価の反映方法を決める

評価制度は実施して終わりというわけではなく、どう企業経営に活かしていくのかが重要です。評価制度の従業員への反映方法も、あらかじめ決めておくのがよいでしょう。制度の準備が整ったら、マニュアル化しておきましょう。マニュアルとして定めておくことで評価基準が明確になり、評価者ごとに発生しうるブレの軽減が可能です。

評価制度の導入・実施

評価制度は正しく理解されていなければ、現場が混乱することにもなりかねません。評価制度の導入については説明会を行い、従業員に評価制度の目的、内容を理解してもらう必要があります。実施後は従業員に結果をフィードバックして制度を見直し、さらにブラッシュアップすることも大事です。

目標管理制度（MBO）

目標管理制度（MBO）は、P.F.ドラッカーが提唱した組織マネジメントの制度で、MBOはManagement by Objectivesの略語です。評価は設定した目標に対する達成度によって行います。目標が明確であるため評価しやすく、評価に対する納得を得やすい点もメリットです。目標を達成できれば、従業員の自信やモチベーションアップにもつながります。

目標を設定する際は、企業の経営目標や部門ごとの目標と連動させていることがポイントです。 全社の目標から部門ごとの目標を逆算して定め、個人の目標に分割して設定します。目標が簡単に達成できる範囲内の低いレベルでは、従業員の成長にはつながりません。

しかし、頑張っても達成が難しいほどの高いレベルも現実的ではないでしょう。目標の設定は分かりやすく具体的、かつ努力すれば達成可能な現実的なものであることが重要です。

目標管理制度（OKR）

目標管理制度（OKR）は、アメリカのインテル社で1970年代に生まれた制度です。OKRはObjectives and Key Resultsの略語で、「目標と成果指標」を意味しています。インテル社だけにとどまらず、世界的に有名な大企業でも積極的に取り入れられている手法で、同じ目標管理制度でもMBOに比べて目標が高めに設定されている点が特徴です。

企業全体の目標と部門ごとの目標、個人の目標が連動するよう設定されるのは、MBOとも共通しています。しかしOKRは、MBOよりも従業員の育成や組織全体の生産性向上などに重点を置いています。

1か月から四半期程度など、期限を明確に定め、60～70％の達成度で成功とされるような目標にすることが基本です。目標は定性的なものを定め、それに対して評価は数値で測れる定量的な指標を複数設定します。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価は、従業員の資質を評価するのではなく、行動の結果を客観的に判断する評価制度です。 コンピテンシーとは、業績が高い人に備わった特徴的な行動特性を指します。つまり、業績が高い人の行動特性を軸とし、従業員を評価する手法です。

コンピテンシー評価を設定する際は、高い成果を上げている従業員の働き方を分析したり、インタビューを実施し、企業が理想とする従業員の思考や行動をモデル化します。

理想のモデルと比較して評価を行うため、男女差や上司との相性などで評価がブレることは少なく、評価基準もはっきりしている方法です。従業員は理想のモデルと比較することで、自分とのギャップや自分のポジションを把握できます。やるべきことも具体的に見えてくるため、効率的に成長もできます。

360度評価

360度評価は多面評価とも呼ばれ、1人に対して複数人で評価する方法です。人事評価は上司だけで行われるケースが多いですが、それでは評価に偏りが出る可能性もあり、必ずしも公平だとは限りません。360度評価では1人の従業員に対して上司のみならず、同僚や部下、ときには他部門の従業員も含め、さまざまな立場の人の視点で行う手法です。

多面的に評価することで客観性が増し、直属の上司が認識していない従業員の資質やスキルが分かることもあります。それだけ評価の精度も高まり、妥当性や公平性の高い結果を期待できます。

評価される側の従業員にとっても、複数人から多面的に評価してもらえることで納得感が得られ、モチベーションアップにもつながるでしょう。上司はもちろん、同僚や部下などの目に、自分がどのように映っているのかも意識できます。

ミッショングレード制度

ミッショングレード制度は役割等級制度とも呼ばれています。役割単位で等級（グレード）を決め、遂行度で評価します。従来日本の企業で一般的に用いられているのは、特定の分野に絞らずに能力を評価する職能資格制度です。

一方で欧米などでは、成果主義をベースとした職務等級制度が一般的に使われています。年齢や勤続年数に関係なく、貢献度に応じて待遇を決められるミッショングレード制度は、従来の職能資格制度と職務等級制度のハイブリッドともいえます。

ミッショングレード制度では役割に対する成果が評価されるため、現時点での役割に対して貢献度の高い人が評価されやすい制度です。また、実際に出した成果だけではなく、業務に対する態度や挑戦する姿勢も評価の対象になるため、従業員のモチベーションや主体性が上がりやすい特徴があります。

評価項目は簡潔にする

人事評価の項目は簡潔にしておくことが重要です。評価制度を導入するメリットはいろいろありますが、評価者にとっては日常業務に加えて、人事評価に割く時間も確保しなければなりません。評価項目が多かったり複雑だったりすると、業務の負担が増えてしまいます。

人事評価本来の目的は、従業員を公平に評価することです。しかし、評価制度を運営するのに負担が大き過ぎるようでは、かえって適切な判断が難しくなってしまいます。 評価項目を決定するときは欲張って盛り込みすぎず、重要なものだけに絞ってスムーズに評価できる体制を整えましょう。

評価のガイドラインを用意する

評価制度を導入する際は、評価のためのガイドラインを用意しておくことも大切です。ガイドラインがなければ、評価が評価者の主観に依存してしまう懸念もあります。評価に個人差が生じると公正さが失われてしまうため、個人の主観に影響されないガイドラインが必要です。

従業員が適切に評価されていないと感じる環境では、不公平感が生じてしまうでしょう。それでは業務に対するモチベーションが下がったり、離職につながったりする可能性があります。評価のガイドラインがあれば基準を合わせられるため、安心して運用することが可能です。

見直しを定期的に実施する

評価制度は、定期的に見直すことも重要です。従業員数の増減、事業拡大などのさまざまな要因によって、企業の状況は常に変化しています。状況が変われば業務の遂行方法や、従業員に求められる資質・スキルが違ってくることも珍しくありません。

当然、適した評価制度も違ってくるため、評価システムをブラッシュアップすることが大事です。業務プロセスが変更された場合や事業領域に変化があった場合にも見直し、制度の改善を検討してください。

分かりやすい評価基準を設定する

まずは誰にでも分かりやすい評価基準を設定することがポイントです。そもそも基準が曖昧では理解しづらく、目標の設定が難しいでしょう。目標が定められたとしても、達成するために何をすればいいのか分からないかもしれません。

分かりにくい評価基準では適切な評価もできません。企業が描くビジョンや経営理念を具体化すれば、従業員が取るべき行動の指標となります。分かりやすい評価基準にするためにはイメージしやすく、従業員の共感を得られる理念やビジョンにすることが大事です。

待遇との関連性を明確にする

人事評価と待遇の関連性を明確にしておくこともポイントです。人事評価が待遇に反映されるのかどうか分からないようでは、従業員も戸惑います。従業員のモチベーションを上げる要素の1つとなるのが、待遇の向上です。

評価が高かったにもかかわらず、待遇が変わらないようでは仕事に対する意欲が下がりやすく、評価制度自体に不信感を抱くかもしれません。制度に対する不満が生じれば、離職につながる可能性もあるでしょう。安心して従業員に働いてもらうためには、評価の程度によって待遇がどう変化するのか、あらかじめ明確に示しておく必要があります。

評価を公平で納得感があるものにする

人事評価は、何よりも公平であることが重要です。評価が不公平だと感じれば従業員の労働意欲は下がり、企業としての生産性も落ちてしまいます。

評価の公平性を上げるポイントの1つは、複数人で評価することです。 1人だけの判断で評価が決まると、場合によっては偏った評価が下されるのではないかとの懸念も生じます。複数の人の視点で評価が決まれば、より公平性が高まり、個々の従業員にとっても納得感のあるものになるでしょう。