組織開発とは？流れや効果的なフレームワークを紹介

組織開発の目的とは

組織開発の大きな目的の1つは、組織内の部署間・メンバー同士の連携を活性化し、組織課題の解決と生産性向上につなげることです。近年は多様な働き方や価値観が広がりを見せていますが、同時に人間同士のつながりが希薄になる傾向もあります。特にオンラインでのコミュニケーションの機会が増え、対面で会話をすることが減ったことで、相互理解が進みにくくなっています。組織開発は社員個人のパフォーマンスを向上するだけでなく、組織としての連帯感やエンゲージメント向上も目的の1つです。組織全体で施策に取り組むことが社員のモチベーションアップにつながり、企業文化が社員に根付くための手助けになるでしょう。

そもそも人材開発とは

組織開発が組織の人間関係にフォーカスしているのに対し、人材開発はより細かく社員個人にフォーカスしています。 そもそも人材開発とは組織内の人間関係とは関係なしに、個人の成長を促すことが目的です。
どちらも企業課題の解決手段という点は共通していますが、個人のパフォーマンスを高めようとする点が人材開発の特徴です。
人材開発の具体的な手法としては、次のものがあります。

・社内研修
・OJT（On the Job Training）
・1on1ミーティング
・セミナー・ワークショップ
・自己学習支援

人材開発は経験の少ない新人や若手を中心に、上司や先輩社員が指導を行ったり、専門の講師から学んだりする方法があります。同じ組織内でも部署によって求められるスキルや経験も違うため、個別性を考慮しながら行う点も人材開発の特徴です。

2つの違い

組織開発と人材開発の違いは、組織内の連携強化か、個人のパフォーマンスを向上させるかにあります。どちらも最終目標は組織の生産性向上ですが、目標へのアプローチ方法が違います。まず組織開発はメンバーや部署間の関係を強化し、チームとしてのパフォーマンスを強化する効果が高い課題解決方法です。個人のパフォーマンスよりもチームを広い視野でチェックし、組織内での連携体制の強化を重視します。一方の人材開発は個々のパフォーマンスを向上させ、社員が最大限実力を発揮できる環境づくり、業務に必要なスキルの習得などを支援します。社員個人がメンバーとどう関わり、どのような課題があるかなどを個別に分析し、状況に応じた訓練を行う点が違いです。そのため組織開発と人材開発では、組織側の視点の違いだけでなく、課題解決に向けたアプローチに大きな違いがあると理解しましょう。

具体例で比較

組織開発と人材開発の違いを具体例で比較するために、離職した社員の原因を追究するケースで想定してみます。若手社員が離職した場合、それぞれ原因の捉え方に大きな違いがあります。まず人材開発の場合、個人にフォーカスするため「離職した社員に原因があった」と考えるのがスタートラインです。社員側の原因から遡って教育内容や組織風土、上司・先輩との関係性などをチェックします。最後に離職原因となった教育システム、上司・先輩社員の指導方法の改善につなげていくという流れです。一方の組織開発では、離職した社員に原因を求めるのではなく、チームや組織内の人間関係に原因がないか考えることからスタートします。離職の原因を社員の性質ではなく、組織内の人間関係や評価システムなどにあると考えます。そのため、離職対策のアプローチも違ったものになりやすいのです。

多様性への意識の高まり

組織開発を推進するには、社会や組織内の多様性を意識する必要があります。近年は日本企業でも終身雇用制が廃止となり、能力主義・成果主義を導入する企業が増えています。
企業の変化は社員の働き方や価値観にも影響を与えており、企業側は社員の多様性にも配慮しなければなりません。テレワークやフレックスタイム、産休・育休、介護休暇などのライフスタイルに合わせた働き方が1つの例です。社員の仕事に対する価値観は1つではなく、それぞれの持つ背景への配慮が不可欠になっています。 組織開発はチームや部署の人間関係を強化するものであり、社員の相互理解を助ける施策が必要です。社員同士がそれぞれの多様性を理解し、助け合う体制を整えることが組織開発になります。パフォーマンスとエンゲージメントを高めるという観点からも、多様性を認めて受け入れていく運営が求められています。

人事課題の複雑化

多様性の高まりは、人事課題の複雑化にもつながっています。ダイバーシティの進む企業においては、多様なバックグラウンドを持つ人材が共同して働きます。従来の企業が行ってきた個々の従業員を管理する方法では、組織全体の人事課題の解決は困難です。そこで重要になるのが、組織開発によるメンバーの関係性や部署間の連携へのアプローチです。組織としての基盤を強化するために、マネージャー研修やファシリテーション研修、チームビルディング研修などを取り入れる必要があります。組織の人間関係が複雑化するほど、人間関係に基づいたトラブルは増加しやすくなります。そうした課題を解決する手法として、組織開発の手法を活用することが重要になるでしょう。

社内風土づくりの重要性

組織課題の解決には社内風土づくりが重要であり、解決手段として組織開発が注目されています。価値観の多様化とテクノロジーの進歩により、社員間のコミュニケーション方法も大きく変化しました。従来のような対面だけでなく、チャットツールやオンライン会話なども実用的になっています。一方で、ツールを使用したコミュニケーション方法では、人間関係の希薄化を招くおそれがあります。仲の良い社員同士でコミュニティが完結してしまい、グループ全体のコミュニケーションが活性化しないこともあるでしょう。組織開発ではグループウェアの活用により、チームや部署内でのコミュニケーションを活性化していく風土づくりも重要です。閉鎖的なコミュニティでは創造性や独創性のあるアイデアは生まれにくいため、組織の成長の足を引っ張る可能性があります。社員がお互いの意見を自由に発信し、相互理解を深めるための社内風土づくりにも組織開発は効果的な施策です。

目標の明確化

組織開発を企業の望む方向へ進めるには、どのような目標・ゴールを設定するかが重要です。目標を設定しないまま組織開発を行っても、意図した通りの結果は得られないでしょう。組織開発を成功させるには、どのような組織になってほしいのか、何を達成したいのかを明確にすべきです。

例えば部署間の連携がうまくいっていないケースでは、連携や情報共有をスムーズにするための仕組みやツールを活用します。その際、部署間の連携で社員にどのような働きをしてほしいのか、成長してほしいスキル、生産性をどの程度向上させたいのかを細かく目標設定しましょう。最終的には組織全体の生産性向上につなげたいとしても、組織内のすべてを一気に変えると戸惑いを生み、生産性が低下するおそれがあります。まずは限られた範囲で運用やテストを行い、その結果次第で目標を明確化するのもおすすめです。

現状の把握

組織開発の目標を設定する際も、施策を実施後も、現状の把握は必須です。組織開発ではメンバー間・部署間の人間関係が鍵になりますが、関係性は目に見えないものです。そのため雰囲気だけで判断するのではなく、 定量的・定性的の両面から現状把握を行う必要があります。具体的には社員向けのアンケートや1on1ミーティング、ヒアリングなどを行い、社員の声を吸い上げるのがよいでしょう。実際に現場で働く社員から意見をもらうことで、組織開発で不足するもの、ニーズは何かなどを詳しく把握できます。
また現状を把握するだけでなく、課題の洗い出しと具体的な解決策の実行につなげていくことも大切です。社員の意見から現状を把握し、自社の組織開発に活かしていく柔軟性が求められます。

課題の設定

現状把握で組織開発に向けた課題を洗い出したら、解決すべき課題の設定です。課題の設定では、やみくもにすべてを解決しようとするのではなく、優先度・緊急性の高いものと時間をかけて解決すべきものに振り分ける必要があります。組織開発では一つひとつの課題を社員個人ではなく、組織の仕組みを改善することで改善しようとする点が特徴です。 しかし会社の仕組みを根本から一度に変化させようとすれば、社員への負担になるだけでなく、離職率の増加につながる要因になります。

まずは現状把握で判明した課題の中で、現場レベルで対応可能なものと、経営層からの了承が必須なものに分類するのがよいでしょう。そして仮定の課題を設定し、解決策を試験的に導入することで効果を把握するのがおすすめです。

試験的導入

課題設定で打ち出した仮定に基づいて、狭い範囲から試験的に改善策を実施しましょう。 課題解決のために全組織で本格導入すると、思わぬトラブルが多発し、問題の処理が追いつかなくなるおそれがあります。まずは期間と範囲を限定し、スモールスタートで行うのがおすすめです。具体的には一部の部署で取り組んだ結果を2週間または1か月毎に定期報告し、経営層と解決策の評価と見直しを行うのがよいでしょう。またワークショップ形式で社員同士の情報交換、課題への認識を共有するといった取り組み方もあります。試験的に導入すれば規模を拡大しても同じ状況が想定しやすくなり、実際にどの程度の効果が出るか予測できます。試験導入でも定量的・定性的なデータ収集を行い、本格的な導入に向けた制度や仕組みづくりの参考にしてください。

評価・フィードバック

試験的導入を一定期間実施し、その結果を評価・分析したうえでフィードバックを行います。範囲と期間が限定されていれば、評価・分析・フィードバックまでの流れがスムーズに行えるでしょう。評価・フィードバックは組織開発の担当者が行い、経営層にも報告したうえで取り組みに参加したメンバーに発信します。また、内容がまとまったら社内に周知するのも効果的です。社内で組織開発の取り組みを行っていることが全体に伝わりやすく、参加していない社員にも具体的な施策のイメージを持ちやすくなるからです。組織開発は最終的に組織全体が関わる施策であり、早い段階で社員に取り組みを知ってもらえれば、他の部署でも導入がスムーズになります。

MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）

MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）は、企業の経営方針をミッション（存在意義）、ビジョン（目指すべき姿）、バリュー（価値観・行動指針）で示すフレームワークです。 企業がミッション・ビジョン・バリューを打ち出すことで、働いている社員だけでなく、将来採用する社員にも企業の行動規範や活動方針を示すことができます。 社員のエンゲージメントや一体感を高めるのに効果的で、企業価値を高められるでしょう。また外部に発信することで顧客や採用でのアピールにもなり、企業イメージを向上できます。組織開発においてはバリュー評価を導入し、行動規範がどの程度浸透しているか測定するのが効果的です。社員が企業の打ち出したバリューに対して、どれだけ内容に添えているか評価する方法です。経営者の打ち出したバリューが社員全体に浸透しているか評価し、組織が連携して目標達成するために効果があるとされています。

OKR

OKR（Objectives and Key Results）は、組織・部署・チーム・個人の階層に分けて、それぞれの目標を管理するフレームワークです。階層毎に目標と成果指標を設定し、それぞれの進捗状況の管理および評価を行います。OKRでは、それぞれ次のポイントを設定します。

・目標（Objectives）:実現可能なものであること・期間が明確であること・努力によって達成できるものであること
・成果指標（Key Results）:数値で評価できること・客観的に評価できること

目標と成果指標をそれぞれの階層毎に設け、定期的に進捗確認を行うことが重要です。評価は階層毎に経営者会議、チームミーティング、1on1ミーティングなどで確認します。 全社で統一した方向性とタスクを目指したい場合に、OKRは効果を発揮します。

マッキンゼーの7S

マッキンゼーの7Sは経営に欠かせない7つの経営資源と、その相互性を表したフレームワークです。「7S」とは以下の7つの経営資源を指します。

・戦略（Strategy）
・組織構造（Structure）
・システム・制度（System）
・共通の価値観・理念（Shared value）
・経営スタイル・社風（Style）
・人材（Staff）
・スキル・能力（Skill）

戦略、組織構造、システム・制度をハード、共通の価値観・理念、経営スタイル・社風、人材、スキル・能力をソフトとして構成されています。経営資源の相互性を認識したうえで活用することにより、自社の経営戦略立案に役立つとしています。

コーチング

コーチングとは、社員に対して積極的に答えを教えるのではなく、社員自身が自ら気付けるようにサポートする手法を指し、対話を通じて社員の考えやモチベーションを引き出し、目標達成に向けて一緒に行動します。 もともとは人材開発の手法でしたが、モチベーションを高めることで社員同士の結束が強まり、生産性向上につながることから組織開発でも用いられるようになりました。近いマネジメント手法にティーチングもありますが、こちらは上下関係に基づいて答えを教えることから、社員の気づきにつながりにくいです。コーチングでは社員自らが組織に役立つ行動は何か、目指すべき姿にたどり着くことで、使命感を持って働くことにつながります。社員のやる気を引き出し、風通しの良い組織・チームを作る効果があり、さまざまな企業で実施されています。

タックマンモデル

タックマンモデルは組織・チームとしての成長段階を示したチームビルディング手法です。
「組織の成長段階は次の5つに分けられます。

・形成期：チームの形成初期
・混乱期：メンバー同士が衝突しやすい時期
・統一期：メンバー間で共通の規範が生まれる時期
・機能期：チームとして円滑に機能し、成果が出る時期
・散会期：チームの解散時期

タックマンモデルは組織やチームの現在の段階を理解することで、時期に合わせた施策や対策を打ち出せるというメリットがあります。また混乱期にはメンバー間の衝突が起きやすいことを前提に、衝突や混乱もチームを形成する重要な要素として見る点が特徴です。
社員が組織の規範だけに従うのではなく、お互いの価値観や規範を統一しながら、最終的に1つのチームとして機能していくことを目指すフレームワークとなっています。タックマンモデルではチームのクローズドにも焦点を当てており、チームビルディングを進めるうえで有用な考え方になるでしょう。

フリマアプリ運営会社

フリマアプリ運営会社では、「会社と社員が大事にする共通の価値観」を社内向けに発信しました。
この価値観には次の3つのバリューが書かれています。

『Go Bold 大胆にやろう』
世の中にインパクトを与えるイノベーションを生み出すため、全員が大胆にチャレンジし、数多くの失敗から学び、実践します。

『All for One 全ては成功のために』
一人では達成できない大きなミッションを、チームの力を合わせ、全員が最大のパフォーマンスを発揮することで実現します。

『Be a Pro プロフェッショナルであれ』

メンバー全員がその道のプロフェッショナルとしてオーナーシップを持ち、日々の学びを怠らず、成果や実績にコミットします。社員はもちろん、採用面でも3つのバリューに共感できるかどうかを重視し、組織開発の土台にしています。
この事例は自社の掲げるバリューやビジョンに社員が共感するとともに、達成に必要な行動を社員自らが考えている好例です。組織開発によって自社の生産性が高まり、社員の成長と意欲にもつながった事例です。

PC周辺機器メーカー

PC周辺機器パソコン・スマホ・TVなどの周辺機器の開発・販売を行う総合メーカーであるこの企業は、2013年に行った大規模なリストラ以降、組織開発に注力してきました。

具体的な内容の1つとして、人事部門の担当者は組織開発のスキルと知識を習得し、社内全体に向けて講習を行ったことがあります。他にもワークショップ形式の対話合宿、会社の価値観などを共有するカルチャーブックなどの発信も行いました。

また社員を対象とした意識調査では、人事と現場で理想と現実の認識にズレが生じていることも判明しました。そこで現状把握と目指すべき姿を話し合い、教育・人事の施策を打ち出し、現在も継続して組織の在り方を試行錯誤しています。 施策の定量的・定性的なデータを収集するだけでなく、データの解釈についても社員が話し合うことで、会社をより良い方向へ進めようと模索しています