360度評価（多面評価）とは何か？メリット・デメリット、成功するためのコツを紹介

360度評価の導入状況は？

360度評価は近年、さまざまな企業で取り入れられつつあります。日本では企業全体のおよそ6割が人材開発・組織開発・人事制度運用の目的で導入し、導入企業は年々増加しています。 360度評価が取り入れられる背景には、日本の終身雇用制・年功序列制が終わりを迎え、能力主義・成果主義が一般化してきたことがあります。年齢で階級が上がるシステムの場合、いかに上司の機嫌を取り、ミスをしないかが重要でした。しかし社会全体の成長が鈍化したことで、仕事で成果を残すことが重要という意識の変化があらゆる企業に起こっています。360評価では上司や同僚、取引先とも良好な関係を構築し、成果を上げられる人材ほど高く評価されます。ビジネス環境の変化に伴い、多くの企業で360度評価の重要性が認識されることになりました。

参考：PR TIMES シーベース「360度フィードバック導入状況」2023年調査結果を発表 360度評価実施後に”何らかのフォローがある”と7割以上が実施意義を感じる一方で、フォローがない場合に意義を感じる割合はゼロに

人材・組織開発の促進

360度評価を導入、実施する目的の1つ目は、人材・組織開発の促進です。従来の人事評価方法では、上司に気に入られた人が高く評価されやすい仕組みでした。しかし、この方法では能力よりも上司に取り入る技術の高い人が評価され、本当に能力のある人材が低く評価される可能性があります。また、上司としてのスキル、経験、人望が不足する人材が高く評価されれば、従業員からは不満が噴出します。 360度評価の場合、真面目に仕事へと取り組み、リーダーシップに優れた人ほど高く評価される仕組みです。努力や能力が正しく評価されやすくなり、すべての従業員が平等に評価されます。 その結果、人材育成が活発になるとともに、組織開発がスムーズに進みやすくなります。

人事評価・目標管理への活用

360度評価を実施する目的の2つ目は、人事評価と目標管理への活用です。360度評価は従来の評価方法を改め、客観的で公平に評価します。複数人からの客観的な評価によって、対象者が目標実現のためにどのように行動し、目標達成にどのように貢献したかが第三者からもわかりやすくなるでしょう。そして目標達成には至らなくても、良い点、改善すべき点をフィードバックするのにも役立ちます。 効果的なフィードバックが行われると、従業員のモチベーションが高まり、生産性向上の効果が期待できます。

成果主義への移行

日本企業では年功序列制が次々に廃止され、成果主義へと移行する企業が増えています。

年功序列制では優秀な若手が育たず、 VUCA の時代（将来の予測が困難な状況）に追いつけなくなってきたからです。年功序列制は仕事での成果より勤続年数が重視されるため、独創的なアイディアの創出や意欲的な人材の育成がなかなか進みません。そこで日本企業も成果主義や能力主義に移行し、従業員の能力や成果で公平に評価する仕組みへと変化してきています。そのような状況の中で、より客観的で公平な評価を行う手段として、360度評価が注目されています。成果主義と360度評価を正しく運用すれば、管理職も一般社員も同じように評価され、努力と成果が正当に評価されるでしょう。従業員のモチベーションも高まり、業務効率と組織全体の生産性の向上にもつながるはずです。

働き方の多様化

360度評価が注目される理由には、従業員の働き方の多様化もあります。コロナ禍以降、日本企業ではリモートワーク、テレワークの導入が進み、同時に働き方改革も進められました。オンラインでやりとりを行うリモートワークでは、オフィスに比べて従業員同士のコミュニケーションが希薄になりやすいという問題があります。コミュニケーションが希薄になれば、上司から部下の働きぶりや勤務態度が見えにくくなり、適切な評価ができなくなります。そこで360度評価を導入すれば、複数人の評価で客観的な評価ができるようになります。また、リモートワークでは成果物によって評価されることもあり、成果主義とも相性が良いという点もあります。社会の変化と働き方の多様化により、360度評価は多くの企業で重要性が増してきているといえるでしょう。

客観的で公平な評価がしやすい

360度評価は上司の評価だけに限らず、あらゆる立場の人の客観的な評価に基づいて行われます。上司のみの評価では主観が入りやすく、客観性に欠けます。 360度評価なら複数人の視点から評価が行われることで客観性が高まり、評価される従業員にとっても公平に感じられる評価になるでしょう。

従業員エンゲージメントの向上

360度評価を取り入れることで、従業員エンゲージメントの向上効果も期待できます。従業員エンゲージメントは企業への帰属意識を高め、組織に貢献する意欲に関係する大事な指標です。公平公正な評価が行われていると実感できれば、従業員エンゲージメントが高まり、企業の成長や利益向上、従業員の定着率アップにつながるでしょう。また、上司には評価されない点を他者から評価された場合、周囲の人への信頼感も高まります。自分が評価する立場になれば、責任感も増します。

自分の評価が社内の人事に一定の影響を及ぼすと理解できれば、経営に関わっているという意識を持つようになるからです。360度評価を活用し、働きがいのある職場環境を構築しましょう。

被評価者が結果に納得しやすい

従来の人事評価は上司や人事担当者の評価が基準であり、評価に偏りが生じやすいという問題点がありました。そのため、被評価者としては、上司だけの評価で決まってしまうため、納得感を得にくい評価方法でした。一方、360度評価を取り入れれば、上司以外の評価も含めて総合的に人事評価が行われます。多面的な評価は客観性を高め、努力や成果を正しく評価できるようになります。複数の評価者が同じ評価をした場合、評価の信頼性が上がり、被評価者は評価を受け入れやすくなるでしょう。

改善点を見直せる

360度評価は複数人から評価とフィードバックがあるため、被評価者自身が気付かなかった長所や短所を知る機会になります。特に短所や弱点を自覚することで、フィードバックを受けた従業員は改善に向け努力することができます。また、自己認識と他者からの評価のズレを認識すれば、具体的な改善点も明確になるでしょう。 企業は360度評価を実施することで、現状に満足することなく、高い成長意欲を維持した従業員を育成できます。

多くの時間と人員が必要

360度評価を実施するには、通常の評価よりも多くの人員と時間、コストが必要です。複数人が行った評価をヒアリングし、まとめなければなりません。多くの時間がかかることに加え、一定の期間内に行うには人員も必要になるでしょう。加えて、360度評価を導入してすぐの段階では、人事考課の担当者も慣れない作業に負担を感じる可能性があります。さらに評価ができても、次は被評価者に対するフィードバックも必要です。360度評価の要であり、フィードバック次第で従業員のやる気は変わります。実際に360度評価を導入する前に、全社で統一して行うにはどれだけの時間と人員が必要になるか検討しましょう。

まずは特定の部署やチームからスタートし、最終的に全社に拡大していくのが理想的です。

評価に主観が入る

360度評価を実施した場合、評価内容には少なからず主観的な意見が入りやすく、担当者は必要に応じて調整を行う必要があります。評価する従業員も評価に慣れているわけではなく、客観的な評価をするのが難しいためです。例えば、仲の良い従業員や部下には良い評価をつける一方で、仲の悪い相手には低い評価をつける可能性があります。担当者はこのような人間の心理や、従業員同士の関係性も考慮し、評価基準を明確にすることで客観的な評価を導き出すことができるでしょう。

他者の評価に左右される

360度評価で高い評価を得るために、部下や上司の心証を良くしようと行動する人が現れる恐れもあります。360度評価では管理職も一般社員も同じように評価されるため、どれだけ良い印象を与えているかが重要になります。そのため、業務中も上司や部下のご機嫌を伺うような行動が増えれば、結果的に企業にとってマイナスに働くでしょう。例えば、上司が部下からの印象を良くしようと評価を甘くすることで、部署やチームの管理が疎かになれば、組織の管理体制としても、部下の成長にとっても好ましくありません。また、自分に低評価をつけた人がいたときに、犯人捜しをしようとする人も現れることも懸念されます。

フィードバック次第でモチベーションが変動する

360度評価ではフィードバックが非常に重要であり、フィードバック次第で従業員のモチベーションも大きく変わります。360度評価では評価をつける際、その人の長所と短所、改善点なども補足できます。長所は伸ばしつつ、短所や改善点を補えるように具体的にフィードバックすることがポイントです。フィードバックの内容が的確でないと、被評価者は、公平な判断をもとにした評価なのか不安になり、360度評価という制度そのものに疑問を持たれる恐れがあります。そのため、 複数人からの評価をまとめるとともに、従業員の個性を理解したうえで担当者や上司からフィードバックを行うことを意識すれば、就業態度や仕事の成果を見直すきっかけとなるでしょう。よい点、改善点をバランス良く、具体的に伝えることで成長促進につなげやすくなります。

目的を明確にする

360度評価を導入する際、最初にすべきことは導入目的を明確にすることです。360度評価を導入した企業の多くは、年功序列制から成果主義に移行しています。評価制度の変更は、組織のあり方そのものを変える手段の1つとして行われるものです。そのため、何のために360度評価を導入するのか、導入してどのような結果を得たいのかを明確にしなければなりません。例えば人材育成、組織開発、成果主義・能力主義への移行などの達成すべき目標を設定し、目標と360度評価をどうつなげていくべきか考えましょう。目的が不明確なまま360度評価を導入しても、従業員への理解は進まず、正常に機能しなくなることもあるからです。360度評価はすべての従業員が評価者となる以上、一定の時間が必要になると同時に、心理的負担をかけることになります。 360度評価に従業員が前向きに取り組めるように、企業側も明確な目的をもって進めていくことが大切です。

ガイドラインの作成と周知

目的の明確化ができたら、次は360度評価を実践するためのガイドライン作成と従業員への周知です。ガイドラインとは評価の方法や判断基準、運用ルールなどの基本原則をまとめたものです。360度評価では従業員が他の従業員を評価しますが、無秩序に評価をしたのでは360度評価を導入する意味がありません。ガイドラインの作成には、公正公平で客観性の高い評価を担保する意味があります。また、ガイドラインに沿わない評価をつけた場合は、評価の対象外となることも明記しましょう。評価基準が不明確だったり、記名性にしたりすると、評価作業が進まない可能性があるため、匿名性を確保して行うことも周知しましょう。誰もが平等に評価できるよう、企業側は明確でプライバシーにも配慮したガイドライン作成を心掛けてください。

従業員への説明

ガイドラインの作成と周知ができたら、従業員向けの説明を行います。ガイドラインを読めば運用方法やルールは理解できますが、360度評価の円滑な運用には従業員の協力も必須です。従業員が評価者であると同時に、被評価者になることを理解してもらうことが大切です。特に何のために評価方法を変更するのか、それまでの評価方法とどのような点で違うのかを知ってもらうことがポイントとなります。360度評価を導入しても、全従業員に意義や目的が伝わっていないと正当な評価をすることができません。従業員へ一定の負担を強いることへの理解を示しつつ、疑問や質問にも丁寧に答えましょう。

評価項目の選定

360度評価を成功させるには、評価項目を絞って選定することも大切です。通常の人事評価でも、項目が多くなるほど客観性の高い評価が可能です。しかし評価項目が多すぎれば、その分多くの時間がかかります。従業員は通常の業務と並行する形で評価を行うため、360度評価だけに時間を取らせてはいけません。評価することに負担を感じれば、従業員からは不満が出てくるでしょう。また評価項目が多くなれば、集計や分析の担当者にとっても負担になります。そのため、 360度評価を導入の際は評価項目の数は厳選し、短時間で作業を終えられるように調整しましょう。

フィードバックとフォローの実践

360度評価を行った後は、結果のフィードバックと従業員へのフォローも欠かせません。

360度評価は評価して終わりではなく、その後のフィードバックとフォローが最も重要となります。被評価者は自分への評価を受け取っても、具体的にどう行動すれば改善できるのか、次の行動指針が明確でないからです。特に評価で悪い部分をピックアップして伝えても、具体的な改善策がなければ被評価者のモチベーションを下げてしまう恐れがあります。評価を伝える際はしっかりと時間を取ってフィードバックを行い、被評価者も納得できる改善策を模索すべきです。そして、定期的にフォローも行い、継続的な改善につなげていくことが重要です。

「上司から部下」「同僚から同僚」を評価する場合

上司から部下、または同僚から同僚に対して評価する場合、次の項目があるとよいでしょう。

・勤務態度：遅刻・欠勤の有無、仕事に対する責任感、期限を守って作業できているか
・コミュニケーション能力：仲間との連携、報連相は的確か、忙しい人を積極的にフォローしているか
・チームワーク：他者の力を頼ることができるか、協力しながら作業できているか
・論理的思考：物事を論理的に考えられているか、課題解決の方法を考えられているか、仕事の段取りはできているか
・モチベーション：仕事に対して意欲を持てているか、新しいアイディアや変化を受け入れられているか、主体的に行動できているか
・業務遂行能力：任された仕事を最後までやり切れているか、効果的なプレゼンテーション方法を遂行できているか、顧客視点で仕事ができているか

「部下から上司」を評価する場合

部下から上司を評価する場合、次の評価項目を入れるのがよいでしょう。
・リーダーシップ：日頃からリーダーシップを発揮できているか、チーム内でビジョンを共有できているか、部下へのフィードバックは適切か
・業務遂行能力：問題解決に率先して取り組んでいるか、業務管理能力は十分か
・人材育成：部下に合わせて目標設定できているか、部下の特性に合わせて仕事を任せているか、部下の疑問や不安に対して的確に対応しているか
・企業理念への理解：組織の理念や目標に沿ってビジョンを共有しているか、部下に企業理念の浸透を促しているか
・自己啓発：研修に参加しているか、資格取得やスキルアップに取り組んでいるか、部下に知識や情報を共有できているか

国内大手生活用品メーカーA社：多面評価シートの導入

A社では、2003年に人材育成を目標とした多面評価シートによる評価方法を取り入れました。多面評価シートに基づいて客観的な評価を行い、適切なフィードバックで従業員の成長につなげることが目的です。多面評価シートには管理職と一般社員の2種類があり、具体的な項目として以下の項目を設定しました。

・管理職向け：業務力・実力・指導力・人間力
・一般社員向け：基本的行動・能力・人間力・実績
それぞれ4カテゴリーで構成され、さらに小項目に分かれた計12項目、6段階で評価されます。

●従業員の高い満足度

A社の多面評価シートは、一般社員の人材育成に加え、管理職にはコミュニケーション活性化の効果があったとされています。従業員の満足度も非常に高く、周囲からの評価を客観視でき、仕事へのモチベーションを高める結果にもつながりました。

国内インターネットサービスB社：360°フィードバック

B社は記名式の360度評価として「360°フィードバック」を導入しました。B社が企業規模の拡大に伴う課題として、人材に目が届かず、育成が遅れてしまうという点を懸念していました。そこで従業員同士で評価を行う「360°フィードバック」に取り組み、マネージャー、従業員同士のコミュニケーションを活性化しています。この施策の特徴は記名式で、誰が誰に対して評価したか透明性がある点です。誰がどのような評価、フィードバックをしているか明確なため、評価する側に責任感が生まれ、被評価者も改善点を受け入れやすくなるため、迅速な課題改善につながっています。

具体的な項目の内容は次のとおりです。

・ゴールを示す
・適切に任せる
・支援する
・結果を出す
・インテグリティ（誠実さ、真摯さ）


●課題が明確になり、改善につながっている

360°フィードバックでは、誰がどのようなフィードバックを行ったか明確なため、内容への納得感もあり、スムーズな改善につながっています。また、フィードバックを受けた従業員にインタビューを行い、社内報として掲載も行っています。改善の過程も見えやすく、効果的な施策となっているようです。