リーダーシップとは？ マネジメントとの違いやPM理論なども解説

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップとマネジメントは意味合いが似ており、混同されることがあります。
リーダーシップは、向かうべき方向性・ゴールへのビジョンを明確にし、チームや仲間を率いて目標達成へと向かっていく能力のことです。チームを主導して引っ張っていく力がリーダーシップであり、新しいことへの挑戦、創造する際に発揮される力です。マネジメントは、方向性やビジョンを明確にするという点では同じですが、目標達成のための手段を提示し、チームや部下の働きを管理する点に違いがあります。マネジメントでは、目標達成のための具体的な戦術を提案し、確実に目標を達成するためにリソースの管理、役割分担などを決めます。リーダーシップは大きな目標に向かって、長期的な視点で物事を見据え、率先して人を引っ張っていく点が特徴です。一方、マネジメントでは長期的な視点はもちろん、短期的な視点も交えつつ、現実的な手順と手段を考慮して、物事を進めていく点が特徴です。チームを運営していくには、リーダーシップで周囲の味方を引っ張っていくと同時に、マネジメントで計画の細かな修正や変更を行いつつ、ひとりひとりが最大限の力を発揮できるようにサポートしていくという両輪の働きが必要となるでしょう。

※参考：マネジメントとは？｜ユーキャンの法人向け人材教育サービス

リーダーシップとフォローアップの違い

リーダーシップとフォローアップの違いを知るには、それぞれの特性を理解する必要があります。リーダーシップの特性には、ビジョンの提示・共有、意思決定、動機付け（モチベーションアップ）、課題発見・解決などがあります。これらはリーダーがチームメンバーを率いて、共通した目標を達成するために必要となるものです。例えばリーダーの持つビジョンをメンバー全員が明確化し、共有することで具体的なプロセスをイメージしやすくなります。プロセスが明確になれば、ゴールまでに発生する課題と解決方法が割り出しやすくなり、リーダー自身の意思決定能力も高まります。一方、フォローアップは特定の物事の進捗や効果を定期的に確認し、必要ならアドバイスを行って改善を目指すものです。リーダーがメンバーをフォローアップすることで、メンバーの帰属意識を高めて関係性が良好になり、生産性の向上や離職率の低下といった効果も期待できます。リーダーに求められるのはリーダーシップだけでなく、メンバーに対するフォローアップも含まれます。どれほどリーダーシップに優れた人がいても、フォローアップを怠ればメンバーのモチベーションは低下し、円滑なチーム運営が難しくなるからです。

PM理論

PM理論とは、リーダーの取るべき行動について「P（Performance function：目標達成機能）」と「M（Maitenance function：集団維持機能）」の2つの機能で捉えるリーダーシップ理論です。

・P機能：目標達成と成果を上げるためのリーダーシップ
・M機能：組織・チームをまとめるためのリーダーシップ

P機能は組織・チームとしての適切な目標設定や計画立案、業務・進捗管理、業務効率化やコンプライアンスの指導などが組み込まれます。組織を円滑に運営していくために、業務の効率化や部下への指導、メンバー内の協力関係を高めるリーダーシップを指します。M機能は集団をまとめるためのリーダーシップであり、M機能が高ければ組織としてのまとまりが強くなる一方で、低ければまとまりがなく、業務効率の低下やメンバー間のトラブルなどが増加するとされている機能です。M機能の高いリーダーはメンバーや部下とのコミュニケーションが盛んで、メンバーの心理的安全性も確保されやすい傾向があります。人事評価や業務指導でも公平性があることから、職場内の雰囲気を改善するのに重要な要素です。さらに、PM理論には4つのリーダーシップのタイプがあります。

・PM型：理想型
・Pm型：成果重視型
・pM型：チームワーク型
・pm型：未熟型

最も理想的なリーダーシップがPM型で、目標達成に向けたリーダーシップを発揮しつつ、組織をまとめる能力も高いとされています。一方、未熟型のpm型では目標達成へのリーダーシップが不十分で、組織をまとめる力も弱く、新任のリーダーに多いタイプです。

特性理論

特性理論とは、過去のデータから優秀なリーダーが共通して持っている資質をまとめたものです。特性理論自体は昔から存在し、大前提として「優秀なリーダーは優れたリーダーシップを持って生まれる」という考えからスタートします。そのため、特性理論においては、優秀なリーダーは育成するのではなく、資質を持つ人を探すことが重要とされています。

行動理論

行動理論では、優秀なリーダーは先天的な資質ではなく、自発的な行動を取ることでリーダーとなるという考えを前提とした理論です。前述の特性理論とは真逆の考えを基盤としており、PM理論も行動理論の1つとされています。行動理論は優秀なリーダーとなるには何をすべきか、課題解決や挑戦といった行動することにリーダーの本質を言及しています。

条件適合理論

条件適合理論は特性理論におけるリーダーの資質と、行動理論におけるリーダーとなるべき行動について深掘りし、どんな仕事を、どんな条件で行うかという細かな部分まで述べた理論です。条件適合理論では「業務への関心度」と「人間への関心度」という２つの軸で調査を行い、リーダーシップについての理解を深めています。

コンセプト理論

コンセプト理論は、ビジネス環境や組織の条件に応じてリーダーシップを5つのタイプに分類する理論です。

・カリスマ型リーダーシップ
高い行動力とカリスマ性で組織を牽引します。ビジョンの表明やリスクを恐れない行動が特徴です。ただし、依存度が高くなる可能性があります。

・変革型リーダーシップ
危機的状況で経営方針を見直し、組織に変化を促すリーダーシップです。コッターの8ステップ理論やティシーの理論が有名です。

・EQ型リーダーシップ
人間関係を重視し、感情的知能指数（EQ）を活用して職場環境を改善します。自己認識、自己管理、社会認識、人間関係の管理が重要です。

・ファシリテーション型リーダーシップ
メンバーの自発的な行動を促進し、意欲と成長を高めます。上下関係を排し、共通の目標に向けたコミュニケーションを重視します。

・サーバント型リーダーシップ
リーダーがメンバーをサポートし、業務効率を向上させます。リーダーの存在は目立ちませんが、最終的な意思決定権は持っています。傾聴、共感、説得など10の属性が特徴です。

クルト・レヴィンが分類したリーダーシップ

1.専制型リーダーシップ
専制型リーダーシップでは、組織やチームに所属するメンバーは、管理者の指示・命令に従って動くという考えの下、目標設定からスケジューリング、進捗管理まですべての意思決定にリーダーが関与します。
専制型リーダーシップは、リーダーがあらゆる決定権を持っているため、上意下達でスピード感のあるパフォーマンスを発揮できる点がメリットです。
一方でリーダーの権限が強くなりすぎるため、チームメンバーからリーダーへの不信感を強めたり、リーダーへの依存度を高めたりする弊害もあります。また専制型はリーダーの指示が絶対という企業風土になりやすく、ハラスメントを引き起こすリスクもあります。専制型リーダーシップは、組織として成長途中でメンバーの多くが未熟なケース、または緊急性が高い案件でリーダーの指示の下で動く必要があるケースで有効です。

2.放任型リーダーシップ
放任型リーダーシップは、専制型リーダーシップとは真逆で、メンバーのスケジュールや作業工程、目標設定などにリーダーが関与しないタイプのリーダーシップです。メンバーの自発性や専門性が高く、それぞれのメンバーが自身の役割を明確に認識しているケース、または集団として目標を共有できているケースで有効なタイプです。一方で、メンバーの自発性や専門性に任せるという言葉は良さそうに思えますが、リーダーが的確な指示を出せない、または責任を放棄しているとメンバーに受け取られるリスクもあります。個人の能力が求められる集団であれば効果的ですが、チームとしての一体感が必要なケースでは、むしろ生産性を大幅に低下させてしまいます。また、まとまりのない集団で働くことで、メンバーのモチベーションが下がり、組織としての生産性と業務効率が大幅に落ちる可能性が高いことは理解しなければなりません。

3.民主型リーダーシップ
民主的リーダーシップは、組織の方針や目標などをメンバーの意見を元に決定し、作業手順や進め方についてもメンバーの裁量に任せるタイプのリーダーシップです。基本的に決定権がメンバーひとりひとりに委ねられるため、メンバー間の協力関係や協調性を高めやすく、全員で目標に向かう意識付けを行えます。所属するメンバーが自身の裁量で業務を遂行できるため、モチベーションは高くなりやすい一方、意思決定に時間が掛かりやすく、組織規模によっては生産性が低くなることが難点です。しかし、組織規模が大きくなるほど社員ひとりひとりの働きが重要となるため、所属するメンバーが大きくなるほど民主型リーダーシップの方が業務効率が高まります。

ダニエル・ゴールマンが分類したリーダーシップ

1.ビジョン型
ビジョン型は、周囲の人を巻き込み、人や環境などに左右されない価値観と信念を持ったリーダーシップです。組織メンバーを強く導く特徴があり、組織の改革期に役立ちます。提示されたビジョンを組織全体で目指すため、帰属意識を高める効果があります。

2.関係重視型
関係重視型は、友好な人間関係を築き、組織行動を円滑にするリーダーシップです。組織メンバーだけでなく、組織との関係先とも信頼関係の構築を図れます。目標に進むための利害関係を整理し、協力的な行動が求められる場面で効果的です。

3.コーチ型
コーチ型のリーダーは、メンバー個々の性格や能力を活かした方法を実行します。主体性があり、能力も高い組織メンバーが揃う場合に、高い効果を発揮できます。組織メンバーの主体性を発揮させられるため、組織内の人材育成に効果的です。

4.実力型
実力型は、組織のなかでも現場で力を発揮しながら、組織メンバーをけん引するリーダーシップです。周囲のメンバーに実力と結果を示しながら、組織全体のパフォーマンスとモチベーション向上を促します。職種が1つに限られ、実力主義の組織に有効です。

5.民主型
民主型は、組織メンバーの視点に立ち、良好な人間関係を築き維持するリーダーシップです。組織に必要な意思決定に、メンバーの意見を取り入れ、合意を得ながら決断を下します。民主型は、自律性が高く優秀なメンバーが揃う場合に、効果を発揮できます。

6.強制型
強制型は、リーダーの立場から強制力の強い指示命令を行うリーダーシップです。短期的に業務効率を向上でき、成果を発揮しやすい特徴があります。緊急時の早急な意思決定を必要とする場面で、効果的です。

1. ビジョン型

ビジョン型のリーダーシップは、最初に組織やチームの理想の将来像をビジョンとして示し、メンバーはビジョンに向けて行動するスタイルのリーダーシップです。ビジョン型ではメンバーのモチベーションを高めることを重視し、リーダー自身は積極的にメンバーへの指示や行動を指摘しません。そのためメンバーの自発性と自由な発想が組織に変化をもたらし、目標達成へとつながっていくのが特徴です。ただしこのスタイルでは明確な目標設定が重要であり、イメージしやすいビジョンを示せなければメンバーのモチベーション低下の原因となります。ビジョン型のリーダーシップを成功させるには、明確な目標と定量的な指標を設定し、目標の達成状況を数値化していくことが大切です。

2. コーチ型

コーチ型のリーダーシップは、メンバーそれぞれの個性を把握し、能力の向上やスキルの発展を支援することを重視するリーダーシップです。ビジョン型は将来像を示すだけだったのに対し、コーチ型ではメンバーに寄り添い、それぞれとの対話や指導を通して能力を最大限発揮してもらおうとします。コーチ型のリーダーシップで自分の個性や能力、長所に気付くことにより、メンバーそれぞれが役割を分担し、実力を発揮するために自発的な行動を取れるようになります。さらにリーダーは個人の特性を理解できることから、業務管理やマネジメントしやすくなる点も強みです。コーチ型のリーダーシップでは、メンバーとのコミュニケーションと関係構築が鍵であり、すべてのメンバーと平等に接しなければなりません。

3. 親和型

親和型のリーダーシップは、リーダーが独断で意思決定を下すのではなく、メンバーからの意見も取り入れることで組織の判断や重要な決定を行うリーダーシップです。成果よりもメンバー間の人間関係や友好関係、信頼感を重視することから、リーダーには高いコミュニケーションスキルが要求されます。このリーダーシップの下では、メンバー同士の関係が良好になりやすく、新しい発想の登場や意見交換が活性化されます。一方で、目標を達成することよりもその過程を重視する傾向があるため、一定の成果が求められる状況には不向きなスタイルです。

4. ペースセッター型

ペースセッター型のリーダーシップは、リーダー自らが行動して成果をあげることで、メンバーのモチベーションアップと自発的な行動を促すリーダーシップです。元々のパフォーマンス能力が高いメンバーが多い組織で有効なスタイルで、短期的なプロジェクトに向いています。リーダー自身が設定した目標達成のために行動することで、一緒に働くメンバーにも責任感や当事者意識を芽生えさせることができます。ただしペースセッター型はパフォーマンスが高く、意欲もあるメンバーが多いケースで有効なリーダーシップです。メンバーの能力も意欲も低い組織・チームでは、逆にメンバーのモチベーションを下げ、人間関係の不和を生み出しやすい点に注意しましょう。

5. 変革型

変革型のリーダーシップは、リーダーが新しい取り組みを行う挑戦的なリーダーシップです。コーチ型とペースセッター型のハイブリッドのようなリーダーシップであり、チームを目標に向けて牽引していくスタイルといえます。職場環境の風通しが悪いケースや業績の停滞した企業に必要となるリーダーシップです。

メンバーへの配慮ができる

リーダーシップのある人はチームメンバーの状況を冷静に分析し、適切に対応する能力を持っています。そして配慮ができるリーダーは、メンバーの仕事の進捗だけでなく、それぞれの抱えるストレスや体調などにも目を配れる人であることが多いです。メンバーに対して関心を持つことで、心理的安全性の高い環境となり、メンバーが力を発揮しやすい状況を整えられます。また個々のメンバーの強みや課題に対しても適切なアプローチをとることで、チーム全体の士気やモチベーションを高められる点も特徴といえるでしょう。

行動力がある

リーダーシップを持つ人は仕事において迅速に行動を起こし、チームの模範となる傾向があります。例えば課題や問題が発生した際に、他人に指示を出して終わりではなく、自ら先陣を切って解決に向けて動きます。リーダーシップのある人は、自分自身の行動によってチームの目指すべき方向性を示そうとすることが多いです。リーダーが行動で示す姿勢は、メンバーの刺激となり、組織全体にエネルギーをもたらす結果につながります。また行動力のあるリーダーは、成果を確実に出すために行動し、行動に伴う成果とのバランスを分析する能力も持っています。

決断力がある

リーダーシップのある人は、不確実性の多い状況でも的確に状況を分析し、その場その場での最適の判断を下す力を持っています。 具体的には、決断力があるリーダーは複数の選択肢の中から最適な道を迅速に導き出し、組織やチームにとってのメリットを優先的に考えます。そして自らの決断に責任を持つことで、メンバーの信頼感とモチベーションを高めることにも配慮できる点が大きな特徴です。困難な状況にあっても自分の判断に迷うことなく、最適と考えられる決断を下すことで、組織やチームに安心感を与え、全員が一致団結して同じ目標に向かえる環境つくりとビジョンを示せます。

コミュニケーション能力が高い

高いリーダーシップがある人は、メンバーとの意思疎通を常に行い、相手の意図やニーズ、悩みなどを理解する能力に優れています。 リーダーがメンバーから信頼されるには、メンバーのことを深く理解し、傾聴する姿勢が重要です。そしてリーダーの持つ考えやビジョンをわかりやすく伝えることを大切にし、メンバーの意見や価値観にも耳を傾けます。コミュニケーション能力の高いリーダーは、こうした双方向のコミュニケーションを行うことで、メンバーを1つのチームとしてまとめるリーダーシップを発揮します。チーム内やプロジェクトの過程で問題が発生した際にも、メンバーと対話を続けながら解決策を見つけ、協力して進もうとする点も特徴です。

精神面で成熟している

優れたリーダーは、感情や周囲の声、世論の風潮に流されず、冷静に状況を判断して決断する精神力を持っています。周囲の意見に流されることなく、自分自身を律する能力を持つと同時に、周囲の人への共感力を持つことで、チーム全体に安心感と信頼感を与えられます。また精神面で成熟したリーダーは、仕事の責任を自分が引き受け、メンバーからも頼りにされる存在となることが多いです。このようなリーダーは、単なる業務上のチームワークや信頼感の枠を超えて、メンバーにとってリーダーが心の支えとなるケースもあります。

的確な決断力を身につけさせる

リーダーの立場になると、組織やチームの最終決定権を持つことになります。
リーダーは常に複数の選択肢の中から、企業の利益になることやメンバーの成長、チームの成果に繋がる選択をしなければなりません。
そして、決断をする以上はそれぞれのメリットとデメリットを分析し、どちらが有益になるかという決断を下すべきです。自分で重要な決断をした経験が少ない人は、選択した結果、何が生じるか予測できていないケースが多々あります。リーダーシップのある人材を育成するには、リーダーとして決断する際、何を重視すべきか、決断の基準は何かなどを明確にすることが重要です。リーダーシップを育成する際は、多くの経験を積ませると共に、決断する基準を持たせることを意識させましょう。

研修を行う

リーダーシップのある人材を育成するには、ただ業務をこなすだけでは足りません。どの企業でも行っていることですが、リーダーに必要な資質を理解してもらうためにも、リーダー研修を行うべきです。座学やワークショップのような研修を行い、リーダーに必要な知識のインプットを進めましょう。ただし、ただ詰め込めばリーダーシップが磨けるわけではなく、インプットした知識を現場でアウトプットしなければ意味がありません。そして、実践を通して学んだことを振り返り、その中で反省と改善案を考え、再び実践して身に付けていくサイクルを作ることが重要です。リーダーシップ研修を受けて終了ではなく、実践と振り返りまでを1セットとして、リーダーシップを磨く環境を作りましょう。

日常的に意思決定を繰り返す

リーダーシップを発揮するためには、意思決定する力と自ら実行する力が重要です。リーダーはメンバーを引っ張っていくために、重要な意思決定をする決断力が必須です。決断力を高めるには、日常的に意思決定を繰り返すことで、決断力を高めておくことに大きな意味があります。その決断が成功か失敗かを問わず、自ら実行することが大切な経験になります。成功したのならそのまま継続すればよいですが、失敗した場合は何が原因なのか分析すべきです。そして、分析した結果が自分の経験になり、将来的にリーダーとなる時にも役立ちます。また、意思決定する際は、自分だけでなく「チームにとって良いかどうか」を考えて意思決定すれば、危機管理能力やマネジメント能力も鍛えられます。

個々人にリーダーシップ行動を促す

リーダーシップを磨くには、組織やチームに所属する個々人がリーダーシップのある行動を取ることが重要です。ただし、いきなりリーダーシップを取るように促しても、簡単に実行することはできません。例えば、月に1回程度チーム内でカンファレンスを行い、毎回違うメンバーに決定権を持たせ、リーダーシップを促してみる方法があります。メンバーの中には率先してリーダーシップを取る人もいれば、他のメンバーに同調し、調和を重視する人もいます。しかし、一部の人だけがリーダーシップを発揮しても、他のメンバーの成長には繋がりません。最初は強制的にでもリーダーを指名し、そこからそれぞれが自分の考えるリーダーシップを発揮できる仕組み作りをしていくことが重要です。

ポジティブ思考を身に付ける

ビジネスにおいて、リーダーは色々な事態を予測して、良い結果も悪い結果も両方を想定しなければなりません。ですが、リーダーシップのある人材を育成するには、ポジティブ思考を身に付けてもらうことが重要です。なぜなら、ポジティブな思考は行動するエネルギーとなり、リーダーとしての成長を促してくれるからです。また、リーダーがネガティブ思考では組織運営が停滞し、組織とメンバーの成長になりません。逆に、ポジティブ思考のリーダーなら組織が成長しやすいだけでなく、メンバー同士が活発な意見交換を行い、新たなアイディアも創造されるでしょう。そのため、次世代のリーダーを育成するなら、ポジティブ思考を身に付けるように教育することが大切です。